Hoy está en la mira de los acreedores que, frente a un nuevo aumento de capital, aspiran a quedarse con la compañía que también quieren los accionistas.
Evitó la quiebra tras el escándalo de las repactaciones unilaterales. Apenas asumió la presidencia -el 20 de junio de 2011- enfrentó los cuestionamientos de los accionistas, resistió sus embates y en horas los convenció para que pusieran US$210 millones a través de un primer aumento de capital que le permitió renegociar los pasivos con sus acreedores.
Acuerdo con el Sernac. Tras estabilizar a la compañía, se abocó a negociar directamente con el Sernac el fin de una demanda colectiva a cambio de un plan compensatorio para los clientes perjudicados por las repactaciones unilaterales. La propuesta del servicio -que luego fue ratificada por la justicia- derivó en el pago de US$685 millones en lugar de una multa por US$4 mil millones, que también habría llevado a la empresa a la quiebra.
Constituyó un equipo de gerentes capaces de impulsar la empresa liderados por el gerente general, Patricio Lecaros. Juntos hicieron que la empresa pasara de un Ebitda negativo de US$40 millones al momento de recibirla, a uno positivo por US$20 millones el año pasado. La rentabilidad del negocio retail subió de 22% a 27% (el promedio de la industria está en 28%) y disminuyó la brecha de ventas por metro cuadrado con sus competidores desde 40% a entre 25% y 23%
Saneó la operación de las tarjetas y transparentó el número de clientes efectivos: 400 mil de ellos siguieron pagando con la tarjeta antigua y logró captar 100 mil nuevos. Además, redujo su tasa de riesgo desde 12% a 7,8%, meta contemplada en el llamado Plan Aconcagua.
Fue transparente. "Este es el maquillaje más grande de una empresa abierta en Chile. Si se compara con el PGB (Producto Geográfico Bruto), es mucho más grande que el caso Enron para Estados Unidos", declaró al asumir. Trimestralmente fue mostrando las cifras de su gestión, lo que contribuyó a mantener la liquidez de la acción en el mercado y la confianza de los acreedores y accionistas.
Aceptar condiciones muy altas de deuda: el convenio judicial firmado con los acreedores significó evitar la quiebra, pero también llegar a un nivel de deuda versus Ebitda de 20 veces, cuando el promedio de la industria está en 3 o 4 veces, máximo.
Esto le está generando un resultado operacional que si no es negativo es muy cercano a 0.
Mucha ambición. Entre las metas del llamado Plan Aconcagua estaba, por ejemplo, alcanzar un promedio de ventas de 10 UF por metro cuadrado (sólo alcanzó a 7,8 UF) y un Ebitda de 10% (apenas llegó a 1,57%).
"El conjunto de objetivos que se autoimpuso la compañía estaban lejos de lo que realmente podía cumplir en un tiempo estrecho", comentan agentes de mercado.
Incursión en Colombia: Del aumento de capital original, $23 mil millones se destinaron a financiar la operación que fue un rotundo fracaso.
Tras la caída (acentuada por un alza de 15% a 30% en los impuestos a los productos importados desde Asia, principal proveedor de su negocio de marcas propias), la retirada fue más lenta de lo que esperaban los inversionistas, con lo que aumentó sus pérdidas.
Falta de un plan de negocios. Sus críticos dicen que no ha sabido definir su mercado objetivo: a quién quiere vender, cuál es su segmento, dónde se quiere posicionar y en qué productos.
"En términos futbolísticos, sólo se ha dedicado a chutear la pelota hacia delante, pero no a definir una estrategia que le permita hacer goles y ganar el partido", dicen.
Demasiada figuración. Inversionistas ligados a La Polar dicen que se ha sometido a un exceso comunicacional y figuración pública, que le han llevado a pautear condiciones de negociación por la prensa.
Esa es una de las causas que ha provocado molestia entre los acreedores que pretenden quedarse con la compañía a cambio de perdonarle buena parte de su deuda.