El plan contempla el despido del 20% del personal y el cierre del 10% de los locales. "Son en torno a los 70 locales (los que se van a cerrar), muchos de ellos producto de este crecimiento inorgánico, locales que se sobreponían, y otros en los que había baja renta". ¿Desafío en ventas? "Tenemos que crecer lo mismo que la industria, y estamos muy por debajo. Acercarnos al promedio de la industria rápido, y cuando digo rápido es, ahora".
Con la misma franqueza con que el gerente general de SMU, Marcelo Gálvez, reconoce que la empresa cometió cuatro grandes errores que los llevaron a una compleja situación, asegura que está convencido de que, dada sus características, esta compañía tiene "todo, todo, todo, para que le vaya bien".
"Hay que reconocer que se cometieron muchos errores. Por nombrar los cuatro más relevantes y que han sido atacados: uno, un crecimiento inorgánico
acompañado de una sobreinversión enorme, en 2011 nos duplicamos en ventas y al mismo tiempo mantuvimos la inversión en crecimiento orgánico;
segundo y tercero, una estructura pesada y con costos altos, producto del crecimiento; lo cuarto, la crisis de crecimiento estuvo aparejada con una crisis
de procesos y lejos el más relevante fue el problema con los proveedores, tema resuelto a marzo", dice el ejecutivo -con 25 años de experiencia en el sector,
22 en D&S y tres en SMU- quien asumió la gerencia general en mayo pasado, en reemplazo de Javier Luck.
Una vez que hubo claridad en el diagnóstico, fueron despejando variables: primero fue el problema financiero que se abordó negociando con bonistas
y bancos y un aumento de capital; una vez resuelto este punto, el foco hoy está en una fuerte reducción de costos -20% del personal y cierre del 10% de
locales no rentables-, y el crecimiento de los ingresos donde, dice, están muy por debajo del promedio de la industria.
"Tenemos que acercarnos al promedio de la industria, rápido, y cuando digo rápido es, ahora", dice Gálvez con convicción.
¿La meta? Obtener números azules al cierre de 2016.
"El gran desafío que hace única a esta compañía en el mundo es integrar la suma de más de 60 compañías y eso toma tiempo. Un problema que existió
fue una sobreexpectativa de que esto se podía hacer antes y estas cosas duran más. El plan que tenemos hoy es realista".
-Una vez que estuvo ese diagnóstico comenzaron a generar el plan.
-Desde el primer minuto dijimos que el plan tenía dos ejes, uno de fortalecimiento financiero y otro de mejora en la competitividad. Respecto a fortalecimiento
financiero, lo primero fue la reducción de inversiones de 40% este año; lo segundo fue el acuerdo con acreedores: cerramos el acuerdo con los
bonistas y estamos a punto de cerrar con los bancos; tercero era el compromiso de, al 31 de diciembre, integrar un aumento de capital por US$300 millones
por parte del accionista controlador, Alvaro Saieh, y ya lo hizo; y cuarto, era la venta de activos no estratégicos.
-¿Y en cuanto al plan más operacional de la empresa?
-El plan ahí es, primero, reducción de gastos. En números el plan es reducir el 20% de la dotación que trabaja en esta compañía.
La base que hemos considerado es en torno a las 41 mil personas, y la idea es bajar eso en 20%. Y ya hemos avan zado más del 60% de esa baja.
Lo otro que es muy importante desde el punto de vista de esta racionalización es el cierre de locales. Ahí hay un tema, y que el mercado no conoce,
que un 10% de nuestros locales no son rentables, y el otro 90% sí lo son. Lo importante es cómo atacamos ese 10% para concentrarnos en los locales sanos
y competitivos.
-¿Ese 10% son los locales que se van a cerrar?
-Se van a cerrar y es en torno a los 70 locales, están en todo el país y muchos de ellos son producto de este crecimiento inorgánico, locales que se sobreponían,
y otros en los que había baja renta, donde no nos ha ido bien.
-¿Y cuál es la estrategia para conseguir el crecimiento en ventas?
-Las ventas ya nos están acompañando, de hecho en el tercer trimestre crecimos un 4,2%; además desde mayo que tenemos ventas same store sale (a
igual cantidad de locales) positivas, que es algo que hace mucho tiempo que no ocurría, y eso ha sido por el apoyo de los proveedores que es fundamental.
Segundo, estamos potenciando los formatos, donde por poner un ejemplo, en el negocio mayorista somos por lejos los líderes, y ahí nos volvimos a enfocar
en el almacenero, en el pequeño comerciante, en los hoteles, restaurantes, y la respuesta ha sido un crecimiento en ventas de casi doble dígito. Y lo tercero
es el regionalismo, esta semana estamos lanzando una estructura regional con siete gerentes regionales a lo largo de Chile, empoderados y cercanos a los
clientes y proveedores.
-¿Cuántos millones de dólares significarán estos porcentajes de reducción de costos?
-Todo apunta a un ebitda de mercado en torno al 5% para el año 2016, y números azules en la utilidad final, también al 2016. Y lo otro que vamos ir
viendo, durante el 2014, es una mejora sostenible en los números de la compañía.
-¿Y en cuanto esperan crecer en ingresos?
-Nosotros tenemos que crecer lo mismo que la industria, esa es nuestra meta y estamos muy por debajo del promedio del sector supermercado. En
el tercer trimestre de este año logramos, por primera vez en dos años, crecer exactamente lo mismo que la industria, y no lo digo yo, lo dice el INE. Tenemos
que acercarnos al promedio de la industria, rápido, y cuando digo rápido es, ahora.
-Dentro de la reducción de costos tenemos entendido que tienen pensado dejar estas oficinas en Nueva Las Condes y partir al Mayorista 10 que está en el 14 de Vicuña Mackenna.
-Parte del plan es cambiarnos de oficinas, pero tiene que ver con una cosa más comercial, de estar más cerca de nuestros clientes. Eso sería en el segundo
trimestre del próximo año.
-¿En qué van los proceso de venta de Mayorsa, Construmart y los locales que tienen que vender por el fallo del TDLC?
-En cada uno de los procesos tenemos bancos de inversión contratados y todos están a un ritmo propio de este tipode proceso, pero cercano a tener buenos resultados. Construmart será en el primer trimestre de 2014 y esperamos que Perú también.
El tema del TDLC hay un plazo que es de 8 meses.
-¿Al mismo tiempo están abriendo locales? ¿Hay un proceso de inversión?
-Este año hemos abierto algunos porque lo que uno abre en 2013 son por decisiones tomadas en 2011. Para 2014, 2015 y 2016 la apertura de locales es prácticamente cero.
-De cara a la conversación con la banca, la deuda financiera de la empresa sigue en alrededor de US$600 millones, ¿qué es lo que a ustedes
les gustaría resultara de esa negociación con los bancos?
-Sin duda en el tema de fortalecimiento financiero apunta a una compañía con una menor deuda financiera. Tenemos previsto para estos tres años, hasta 2016, esta compañía necesita una inyección de US$500 millones de los cuales US$300 millones ya los aportó el socio controlador y los otros US$200 millones vendrán de la venta de activos no estratégicos, y la mayor cantidad de esos recursos va a ir hacia la reducción de deuda financiera.
-Y grandes las pérdidas que vimos este año relacionada con este reconocimiento de la diferencia en la contabilización de los contratos de arriendo. ¿Eso está solucionado y ya se hizo la pérdida?
-Este va a ser un año con pérdidas y lo importante es que son no recurrentes, básicamente por el deterioro de las plusvalías de los activos y lo otro importante:
no tiene un efecto en la caja de la compañía.
También es relevante que se ve que este objetivo es ser transparente con el mercado. Las conversaciones con Álvaro Saieh es ordenar la compañía y transparentar
todo aquello que haya que transparentar. Por lo tanto, aquí lo importante es mirar 2014.
-Este plan a 2016 es a tres años, quiere dejar la empresa con números azules. ¿Qué sucede con el plan de abrirse en bolsa?
-El equipo está focalizado en sacar esta compañía adelante y tener números azules en 2016. Si en algún minuto los accionistas consideran dotarla de
recursos frescos y nuevos vía apertura en bolsa, bienvenido sea y coronaría el éxito de lo que hizo este equipo en este periodo. Hoy no es tema.
